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Warum kommunikative Partizipation der Mitarbeiter für Unternehmen so wichtig ist

von Georg Kolb

Serie: Partizipation im Intranet, Teil 2

Es gibt mindestens drei gute Gründe dafür, warum verstärkte Mit­arbeiter-Partizi­pation im Intranet vielen Unter­nehmen nützen kann: richtig einge­setzt führt sie zu einer Steige­rung von Produkti­vität, Agilität und Steuer­barkeit.

Produktivität

Nach­dem die Unter­nehmens­beratung McKinsey über fünf Jahre hinweg mehrere tausend Unter­nehmen welt­weit unter­sucht hatte, kam sie in einer im Juli 2012 veröffent­lichten Studie zu dem Ergebnis, dass Wissens­arbeiter ihre Produkti­vität um 20 - 25 Prozent steigern könnten, wenn sie den richtigen Gebrauch von sozialer Soft­ware machten. Zwei Drittel des Wert­schöpfungs­potenzials von sozialen Techno­logien liegen für McKinsey in der Verbesse­rung von interner Kommuni­kation und Kollabo­ration, was insbeson­dere auch dazu führen soll, dass Mitarbeiter-Fähig­keiten ihren Weg dort­hin im Unter­nehmen finden, wo sie gebraucht werden (»match talent to tasks«).

Für die Partizi­pation im Intranet ist es wichtig, dass der Erfolg dabei weniger von der Techno­logie als von der Quali­tät und Quanti­tät der sozialen Inter­aktion abhängt. Die IT ist zwar not­wendig, um den Inter­aktionen die erforder­liche Geschwindig­keit und Reich­weite zu ermög­lichen, aber es ist vor allem eine Frage der Kultur der Zusammen­arbeit und des Willens zur Beteili­gung, ob der Aus­tausch im nötigen Umfang statt­findet. Wobei die Bereit­schaft zur Partizi­pation nach McKinsey’s Erfahr­ungen ent­scheidend gefördert wird, wenn Führungs­kräfte aktiv als Vor­bilder wirken und der Gebrauch der Soft­ware selbst­verständ­licher Teil des Arbeits­prozesses wird.

Agilität

Partizi­pation hat aber nicht nur das Poten­zial zur Produk­tivitäts­steigerung, sondern kann Unter­nehmen auch wesent­lich agiler machen. Das ist nach Einschätzung des Change Management-Experten John P. Kotter heutzu­tage auch dringend erforder­lich, denn »in Zeiten ständiger Turbulenzen« sind hierarchisch geprägte Management-Methoden nicht schnell und beweg­lich genug. Hierarchische Prozesse eignen sich zwar für wieder­kehrende Anforde­rungen der täglichen Steue­rung eines Unter­nehmens sehr gut, aber wenn es darum geht fort­laufend nach neuen Lösungen und Strategien zu suchen, sind sie zu schwer­fällig.

tl_files/images/content/blog/2014/Partizipation im Intranet/GRA_Hierarchie.jpgKotter hat daher vorge­schlagen, parallel zur traditio­nellen Hierarchie ein zweites »Betriebs­system« für Unter­nehmen einzu­führen, das wie ein Netz­werk funktio­niert. Während Hierarchien nach fest­gelegten Regeln und Prozessen ver­fahren, die für die möglichst effiziente Bewälti­gung bekannter Aufgaben optimiert wurden, können Netz­werk­ressourcen je nach Anforde­rung immer wieder neu zusammen­gesetzt werden. In einer hierarchischen Organi­sation ist die Führung auf Verwal­tung und Kontrolle des Systems konzen­triert. Die Füh­rung eines Netz­werks moti­viert dagegen, neue Wege einzus­chlagen und zeigt sich tole­ranter gegen­über Fehlern. In einer Hierarchie geht die Kommuni­kation vor allem von oben nach unten, und zwar in Direk­tiven, die über die Kaskaden des Organi­gramms geschickt werden. Die Kommuni­kation in Netz­werken verläuft demgegen­über in Dialogen, die anforderungs­bezogen kreuz und quer durch die Organi­sation verlaufen können. Was hier zählt, ist, wie wert­voll der Beitrag für die neue Anforde­rung ist, nicht, woher er kommt.

Hierarchie und Netz­werk als duales Betriebs­system

Kotter geht es aller­dings nicht darum, Hierarchien durch Netz­werke zu ersetzen, sondern er will ein »duales Betriebs­system« schaffen, in dem sich die beiden Organisations­modelle ergänzen. Zuver­lässiges Tages­geschäft und perma­nente Inno­vation sollen zusammen existieren können. Dabei spielt die Mitarbeiter­beteiligung für den Erfolg des Netz­werks eine ent­scheidende Rolle. Um schnellen Wandel zu ermög­lichen, empfiehlt Kotter möglichst viele Mit­arbeiter frei­willig zu beteil­igen. Frei­willige gehen mit der Energie einer »‘Ich will‘-statt-‚ Ich muss‘-Geistes­haltung« ans Werk und tragen oben­drein zur Begren­zung der Kosten bei. Aber dafür erwarten sie, dass sie nicht nur als vom Wandel Betroffene, sondern auch als Betei­ligte wahr­genommen und gehört werden. Dazu ist ein Führungs­stil nötig, der mehr mit Moti­vation und Anerken­nung arbeitet als mit Dele­gation und Budget­kontrolle. Auch die Führungs­kräfte müssen sich nach Kotter also betei­ligen, und zwar möglichst auf allen Hierarchie­ebenen, um das Netz­werk als legitimen Teil der Organi­sation zu etablieren.

Ich halte Kotters Ansatz für sehr produktiv, weil er die Unternehmens­realität wider­spiegelt. Jedes Unter­nehmen braucht Hierarchien, um effizient und entscheidungs­fähig zu bleiben, gerade wenn es eine gewisse Größe erreicht hat. Und jedes Unter­nehmen braucht Netz­werk­strukturen, um sich seinem ständig wandelnden Umfeld anpassen zu können. Kotter zeigt ein Modell auf, um in diesem Ziel­konflikt zu vermitteln und verdeutlicht, welch entschei­dende Rolle Partizi­pation dafür spielt, dass Unter­nehmen mit dem ständigen Veränderungs­druck fertig werden.

Steuerbarkeit

Was Kotter als »duales Betriebs­system« beschreibt, wirkt aller­dings auch dualistisch, denn Netz­werk und Hierarchie arbeiten darin parallel, ohne wirklich inein­ander inte­griert zu sein. Die Verbin­dung zwischen beiden ergibt sich vor allem aus der Personal­union von Mitarbei­tern, die in beiden Systemen eine Rolle spielen und damit den Ziel­konflikt letzt­lich in sich selbst austragen müssen.

Entscheidungs­hierarchie und Netz­werk­kultur lassen sich aber noch auf andere Weise versöhnen. Gerade durch verstärkte Beteili­gung der Mitarbeiter in Netz­werk­strukturen gewinnt die Unter­nehmens­führung neue Ein­sichten in den Stand der Dinge, auf deren Grund­lage sie besser infor­mierte Entschei­dungen treffen kann. Das erhöht die Steuer­barkeit des Unter­nehmens insgesamt, insbe­sondere ermöglicht es aber auch eine neue Qualität des Kommuni­kations­controllings, da mit partizi­pativen internen Medien fest­gestellt werden kann, wie Bot­schaften in der Organi­sation ankom­men.

Regelkreis der Internen Kommuni­kation

Traditio­nelle Interne Kommuni­kation fungiert vor allem als Sprach­rohr des Vorstands. Sie formuliert Bot­schaften, die sich mit dem »Soll« beschäftigen, also den Zielen und Plänen, die der Vorstand in die Organi­sation tragen will. Und sie koordi­niert die Vertei­lung dieser Bot­schaften ent­lang der Hierarchie, von oben nach unten, über die Kaskade und traditio­nelle interne Medien wie die Mitarbeiter­zeitschrift (»Top-Down«). Während dieses Manage­ment der Bot­schaften erprobt und etabliert ist, hatte die Interne Kommuni­kation bisher kaum Möglich­keiten festzu­stellen, welche Resonanz sie in der Organi­sation hervor­rufen.

Regelkreis der Internen Kommunikation

Mit den Beteiligungs­möglich­keiten über interne soziale Medien hat sich das geändert. Nun kann festge­stellt werden, wie viel von den Bot­schaften durchge­drungen ist und wo noch Ergänzungs­bedarf besteht. In horizon­taler Vernet­zung werden Meinungs­bildungs­prozesse sicht­bar, die bisher im Dunkeln lagen. In der Zusammen­arbeit am selben Projekt oder im Meinungs­austausch zum gleichen Interessen­gebiet (»Peer-to-Peer«) ent­stehen neue interne Öffentlich­keiten, die dem Wissens­austausch dienen, aber auch zeigen, wo die Organi­sation mit ihren Projekten steht. Dieser »Ist«-Zustand zeigt sich je nach Ausbil­dung der internen sozialen Medien­land­schaft durch bloßes Beobachten des Aus­tauschs oder auch durch gezielte Abfragen, über die der Stand der Dinge gebündelt von unten nach oben gegeben werden kann (»Bottom-up«). So wird ein Soll-Ist-Vergleich möglich, der zeigt, wie weit Plan und Realität auseinander­klaffen bzw. was erforder­lich ist, um die Lücke zwischen beiden zu schließen. Durch die kommuni­kative Beteili­gung der Mitarbeiter entsteht ein Regel­kreis, der die Interne Kommuni­kation wesent­lich steuer­barer macht, als sie es mit einem stummen Publi­kum war. Aller­dings hat sie es dann auch mit einer internen Medien­land­schaft zu tun, in der Beteili­gung sich nicht wie in einer idealen Basis­demokratie vollzieht. Viel­mehr gibt es unter­schied­liche Beteiligungs­stufen und –formate mit aktiven Einfluss­nehmern und eher passiven Mit­läufern. Darauf muss sich die Interne Kommuni­kation mit ent­sprechenden Beteiligungs­modellen ein­stellen.

 

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